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安徽最大民营企业的成长故事 周文育和他的百年老店梦想

2017-12-07 16:47:57|来源:中国网|编辑:李平|责编:刘征宇

  在安徽民企中,文一似乎是个神奇的存在。

  这家成立于2004年的企业,以13年的发展轨迹划出了一条稳健向上的曲线,一跃而成为全省民企的领头羊。

  9月28日,2017安徽省民营企业百强排序发布,文一纳税总额居首位。在8月24日公布的2017“中国民营企业500强”榜单上,文一同样以264.48亿元营业收入,在上榜的5家皖企中排名第一。

  近年来,事关文一的话题总能成为社会热点。可在此之前,这家企业的知名度无法和今天相提并论。甚至可以说,在公众还没来得及注意到她的存在之时,这个经济巨人却忽然站在了人们面前。

  正因为如此,文一似乎自带几分“一夜暴富”的色彩——她的发展太快了!快得有些不可思议,快得有些不那么真实。

  然而问题来了:文一的发展果真是一夜形成的么?

  显然,这种“机会主义”的假设并不成立。那么,她的成长又能否给处于同样发展环境下的民企带来积极的启示?

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  文一集团董事长周文育

  2004年4月,在这个春暖花开的季节里,自感处于职业瓶颈的安徽省电信局的处级干部周文育,正在重新考虑自己的未来。

  是月下旬,刚入不惑的他,下海成立了“安徽瑞泰置业有限公司”。

  事实上,在此之前,他曾打算做一个电缆厂或是羽毛毡厂,因为这是和他所在行业多少有点关联的产业。但是,一则废弃厂房转让的信息让他怦然心动,并毅然决然地改变了原来想法。

  基于当时的政策和对合肥房地产市场的研判,他对这个机会表现出了志在必得的决心。在全部身家只有30几万的情况下,他四处化缘,凑足了1000多万元的转让费和启动资金。随后不久,这块曾承载破旧厂房的土地有了一个全新的名称:瑞泰城市家园。

  这个位于合肥东城龙岗的房地产项目是周文育在商海中第一次试水。而此时他所拥有的瑞泰公司,则是合肥众多房企中极不起眼的一员。

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文一投资控股集团及戴斯大饭店办公楼

  弯道寻机

  在此后的时光中,瑞泰和同行们一道,乘着合肥城市大建设的东风,演绎着在房地产市场乘风破浪、但又波澜不惊的发展剧情。

  2004年8月,城市家园项目的开发渐入佳境,瑞泰开始招兵买马。这时,和周文育同样面临职业瓶颈的合肥市某大型粮站的负责人周文加入了团队,负责公司的财务工作。

  巧合的是,如今已是文一集团副董事长的周文,和周文育的名字仅一字之差,且年龄相仿。因此,一直被外界认为是周文育的同胞兄弟,让文一被误认为是家族企业的说法增添了最为确凿的“证据”。而实际情况是,两人此前从未有过交集。“加盟文一是一种缘分,但我们之前并不相识。”周文说。

  在周文的印象中,这位早于自己下海的老总思维很具有跳跃性。在一个项目尚未完成之前,他的思路已经延伸到下一个甚至是两个项目上了。

  在企业发展的第二年,瑞泰成立了广告、房屋代理销售、建筑安装和建材共4个子公司。2006年,又先后成立了物业、劳务、工贸、酒店等多个子公司。2007年5月,安徽文一投资集团成立,随后收购了一家房地产开发有限公司,羽翼日渐丰满。

  在此期间,作为企业支柱产业的房地产,产品定位一直是刚需小户型。曾有人提议要做大户型,被周文育否决了,而是坚持要做“能让90%以上的老百姓买得起”的房子。

  2008年,已完成更名的安徽文一继续在市场中精耕细作。至这一年7月份,文一发展成拥有5个楼盘、10个子公司,直管员工近百人的初具规模的企业。

  当年的小舢板升级为一定体量的大帆船,让企业上下踌躇满志。可正当大家准备在商海中大显身手的时候,一场风雨呼啸而至。

  2008年下半年,受美国次贷危机的影响,整个房地产市场一片萧条,合肥房企的数量在这次危机中急剧缩水。文一的境况也大同小异,企业销售部门的资料显示,文一在3个月左右的时间里,销售量几乎为零。

  眼看一个已见起色的企业即将在风雨中飘零,文一开始了自救行动,周文育将公司的中高管们召集在一起商量解决的办法。此时,他已决定拿出部分房源低价卖给员工,一是作为职工福利,二是为了迅速回笼资金。但具体要卖多少钱,他想听听大家的意见。

  据公司副总裁朱红敏回忆,当时在讨论价格的时候,一个销售经理随口说了一句:“要是3000的话,我就要了。”

  没想到,这句戏言让周文育当了真。他当场就拍板,以商铺3000元、住宅2600元每平米的价格卖给员工。

  当时房价普遍在每平米3500元左右。所以,这次断臂求生的卖房看起来“很冲动”。但周文育不这么看,“企业的现金流十分关键,房子即使卖亏一点,总比企业因失血过多而死去强。”

  “这个时候首先要考虑活下来;只要活着,就有希望看到春天。”周文育在会上说着给大家鼓劲的话。

  会后,有45名员工购买了自己企业的房子。

  这在企业内外引起了极大的震动。很快,员工的亲朋好友、企业的合作伙伴也纷至沓来。大量滞售的房源被卖出。

  一笔笔房款,就像一管管血液注入了企业的躯干,同时也带动了文一整体的销售势头。终于,他们挺过了这场风暴。

  而此时,很多中小房企却没有挺过去。文一随后收购了数家房企,身家倍增,把很多原本同级别的房企甩在了身后——文一企业所津津乐道的第一次“弯道超越”,正是在此期间完成。

  2009年春节过后,合肥房地产市场迅速回暖,劫后余生的各家房企都步入了发展的快车道。

  与此同时,省城以外的市场似乎也呈现出生机勃勃的态势。省城很多房企纷纷去省内三四线城市开疆辟土。

  而周文育却不为所动:文一哪儿也不去,就深耕合肥!

  这是文一发展进程中极其关键的一次战略部署——之所以作出这样的决策,一方面企业是认为自身还没有足够强大,不宜分兵作战。更主要的是他们经过考察之后,认为三四线城市的“去化”速度,很难达到自己的期望值。

  事后的发展证明了当初决策的正确性。当文一在合肥市场风生水起的时候,很多去三四线城市的房企却举步维艰。文一再次和同行们拉开了差距:2010年,成立仅六年的文一跻身“安徽民企二十强”。

  2013年,房地产市场再次出现寒冬。文一率先在合肥市场以降价10%的勇气挽回颓势。在此前后,实力与日俱增的文一储地节奏开始加快,仅2014年就狂吞了十块地。随着拍卖市场的“地王”频现,企业随之声名大噪。

  2015年下半年开始,合肥房地产市场出现了井喷。手握大量土地的文一成为了最大赢家,一跃成为安徽本土最大的房企。

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文一集团排名2017中国民营企业500强第211位

  观势

  从文一的发展历程中可以看出,企业的成长节点与行业峰谷几乎同频。区别的是,无论市场好坏与否,企业前行的脚步都不曾停下。

  在“危”与“机”的辩证审视中,他们努力寻找着适合自身发展的机遇和方向,并屡有斩获。

  在合肥楼市,对于文一快速发展较为趋同的看法是:他们对时局的把握很准,思路总是快人一步。

  2016年10月2日,随着合肥房价的攀升,合肥市政府出台了“三限”政策。而就在4天前,文一有两个项目开盘。其中位于滨湖新区的豪门金地项目,首开2小时就销售21个亿。

  文一的先知先觉,让这个草根出身的企业增加了很多“树大根深”的传言。而实际上早在北京、上海等一线城市的政策出来之前,文一已做好应对市场的计划。9月16日,南京也出台了相关政策,更让他们觉得合肥的跟进将会在咫尺之间。于是在做好“过冬”准备的同时,立即将成熟产品推向市场。

  楼市的冷暖受政策影响十分明显。因此,审时度势就显得弥足珍贵。文一员工介绍,周文育曾提到过“狼”的精神,强调做企业要有狼一样的嗅觉:能感知到风险和机遇在哪里,并及时作出调整。

  周文育在一次企业内部的讲话中说:危机并不可怕,因为所有企业都会面临着同样的考验;只要我们顺势而为,做好阶段性战略调整,无论是拿地、兼并、合作开发、收购还是上市,都是助推企业不断发展的法门。

  “每当看不清方向的时候,我们可以修炼内功,放慢脚步想一想,这危机又何尝不是转机呢?”

  在几次市场调整中,文一屡屡在销售上“放大招”的同时主动收缩市场份额,并努力使危机转变为提升自身素质和企业凝聚力的契机。一旦市场放开便迅速乘势而上,与其它企业拉开身位。

  值得注意的是,文一企业文化中的“九字方针”对应着“顺势而为”的理念,即:跟党走、不偷税、不行贿。文一人解释“跟党走”就是顺势而为,顺应国家的大政方针。

  周文育认为企业家眼中的“势”,就是国家的产业发展政策。所以,最该投资的是符合国家政策的产业。于是,在实现弯道超越后,文一开始调结构、保增长,并加快转型步伐。

  “在产业布局方面,未来房地产在集团投资发展中所占比重会减小,但绝对值不会缩减,这是大趋势。”虽然房地产仍是文一的支柱产业,但周文育认为房地产行业作为“草本”行业,要在快速发展获得的效益中全力支持打造“木本”产业,这才是企业未来的方向。

  2012年年底,文一提出了“十年大成,百亿企业”的目标,强调在大力发展主营业务的同时,抢抓市场覆盖率和占有率,多元化产业齐头并进。

  两年后,文一“百亿企业”的目标顺利实现。企业发展成为拥有24家全资子公司以及8个控股分公司的多元化、战略化的大型企业集团,涉及地产、建工、餐饮旅游、物流物业、教育、酒业、体育、矿业等多个产业集群。

  文一产业转型的步伐加快,在一定程度上化解着房地产市场不稳定性带来的风险。与此同时,他们在空间上扩大商业版图,将房地产的触角逐步延伸到合肥之外区域和二线城市,进一步分散风险。

  根据原先的规划,文一定位于做区域性大公司,并取得了在一个城市地产产值超过200亿的业绩。而企业要实现到更大的目标,一座城市根本无法支撑这样的发展框架。

  2016年,文一开始实施“走出安徽 布局全国”的计划。7月28日,在武汉以5.53亿元总价成功竞得位于东西湖区的地块,总面积3.47万平方米。

  9月23日,文一再以总价5.57亿元一举夺得南昌青山湖区38.6亩的地块,竞得该区单价“地王”。

  在产业走出安徽的同时,文一开始在资本市场寻求突破。6月初,成功收购A股上市公司中发科技(现已更名为文一科技),成为公司实际控制主体,进一步优化融资方式。

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文一集团捐赠安师大千万设立最美教师基金

  “舍”与“得”

  “顺势而为”成就了业界侧目的“文一速度”。而对于“舍”与“得”的考量,则是文一快速发展的另一支重要引擎。

  “我们不在乎一池一城的得失,而是注重集团整体向前发展。”周文育说。

  在2013年楼市寒冬之际,文一立即准备在报纸上刊登“降价200元”的广告,可就在报纸即将付印时紧急撤版,连夜将“200”改成了“500”,一下冲开了销售瓶颈。而当其它企业反应过来跟进时,时机已经远去。

  在一次合肥市房地产工作会议上,房产部门的负责人这样评价文一:大家都觉得文一胆子大,其实他们不是冒进,而是出于对现金流的考虑……他们在乎的是企业长远发展与规划,总会在眼前利益和长远发展之中找到一个最佳平衡点。

  “在创业初期,就是要发展,就是要扩大规模;一旦规模做大了,企业的运作成本也会大大下降。”文一副董事长周文介绍,2014年文一地产做到了“全国50强”,一些知名的融资机构开始主动上门合作,企业的融资渠道大为拓宽。

  2016年10月,楼市“三限”政策刚刚出台,文一在此期间启动了由地产、建工、物业及客服共同参与的“品质升级”工程:一方面对新小区主动提高交付标准;另一方面,计划用三年时间对14个老旧小区进行升级改造。

  在市场下行期间,企业再度以真金白银的方式淬火锤炼。

  据文一副董事长韦勇称,老旧小区改造原先的预算是2000多万,当方案拿到周文育办公室时,被他发了一通大火:2000万能干什么?就做做表面文章么?要搞就要搞真的,不要让人骂我们是小农意识!

  最后,预算被翻了两番,追加到了9000多万。

  目前,文一已建有50多个楼盘,近20万业主。“老旧小区是我们刚成立时的产品,这些业主在企业起步时支持了我们;现在企业发展了,理应让他们一起享受发展的成果。”周文育认为只要把产品做好了,这些业主都会为企业说话的,“这比什么广告都强,人都是讲良心的嘛。”

  自2013年进入合肥市政务区开始,文一地产从刚需盘过渡到改善性住房,产品逐步升级:房子层高优于国家标准,达到了三米一;小区的高层防护栏也从原来的一米一增加到一米三……“企业起步时不知道怎么做好东西;现在知道了,就要不惜成本把它做好,哪怕少赚一点也要做品牌。”文一的高层这样认为。

  2013年1月,文一收购了濒临倒闭的肥东县包河酒厂,成立安徽包河酒业有限公司。作为集团新的发展战略下重点打造的产业,计划总投资4.6亿,将其建设为皖中地区最大的白酒酿酒基地之一。

  对于这样一个重金打造的企业,文一至今并没有对其有盈利欲求。“我们的任务就是做好品牌的可持续成长,把精力主要放在服务上面。”包河酒业总经理皮之月表示。

  尽管企业并没有注重眼前效益,可事实却在积极回应着他们的价值取向。数据显示,近年来包河酒的销售额均以每年50%的幅度递增。

  需要指出的是,文一收购包河酒厂确有从企业战略布局的考虑,但更多的是出于对品牌的保护。2012年,当周文育得知包河酒厂即将被外省企业收购时,他立即出手将这笔买卖拦腰截胡。“包河酒是地方的品牌,是合肥尤其是肥东这片土地上一代人的记忆,怎么可能把它卖出去呢?”

  而事实上,关于周文育自己的记忆,也正是寄托在这片土地上。

  体制内外

  1964年11月,周文育出生在合肥市肥东县,父亲是一个三人邮政所的所长,母亲是生产队的妇女主任。幼年时,他跟随母亲在肥东县长临河镇刘罗蔡村生活,也就是今天文一旗下的“白马山国家篮球公园”所处之地。

  1982年,学习财会专业的周文育子承父业,入职肥东县邮电局当了一名会计,1997年任肥东县邮电局局长、党组书记。这一年,他刚满34岁,是全省系统内最年轻的局长。

  “邮”、“电”分家后,他又担任肥东县电信局局长、党组书记,直至2000年12月份考入安徽省电信实业总公司工作。

  这是一段让周文育引以为傲的岁月。在其担任局长的4年里,他跑遍了全县748个行政村,在所有乡镇都建立了邮政所,让每个村都通了电话,且在全省系统内也创造了多项第一。“电话集中报修”、“干部分等分级制”都是该局的创举;为了提高工作效率,他们还召开了全系统内第一次的电话会议……

  周文育的努力让他在单位内外赢得了尊重,省局曾号召全省所有的市局都要来肥东县考察学习。

  “我在肥东县工作那么多年,人缘还是不错的!”这一点,周文育颇为自信。

  2000年12月,周文育考入安徽省电信实业总公司工作。先后担任省电信公司市场部主任、电信电缆厂总经理等职。作为一名年轻的处级干部,前途似乎一片灿烂。可就在此时,他萌生了去意。

  周文育认为在肥东干得好的那几年,很重要的原因是赶上了通信大发展的好时机。2004年4月,找不到“以前感觉”的他离职下海。

  作为一名在体制内摸爬滚打了22年的干部,周文育对体制内尤其是国企文化有着很强的认同。比如他对党建工作十分重视,企业每年“七一”都要发展一批党员。他本人虽不在党委任职,但公司的党建活动每次必定参加。

  2009年,他聘请了退休的党务人员担任企业的党委书记。企业做大后,难免会出现人员腐败现象,他又设了纪委。2016年,纪委约谈了5名中层干部,2017年也约谈了2名,并调查了一名高管。

  文一党委有个“双培一推”工程,即“把员工培养成党员,把党员培养成骨干,把骨干推荐到中层”。企业董事会在研究干部前,拟提拔人员都要经过党委推荐,甚至在高管中也有经过党委推荐的。

  除了党委和纪委,企业还有共青团、妇委会等部门,“国企沉淀了那么多好东西,我们为什么不拿过来直接用?”周文育直言自己的企业有鲜明的体制内特色,甚至连企业的高管绝大对数都有在体制内工作的经历。“文一虽然是创业型企业,但管理层不是草根,企业的很多中高层都曾是体制内的优秀人才!”

  不过文一在对国企制度进行“拿来主义”的同时,也注重将其和自己有机融合。“把国企的规范和民企的灵活有机结合,是我们一大特色,也是我们快速发展的重要原因之一。”这是文一企业的共识。

  创新!创新!

  目前,文一企业的员工数量已接近四千人,在带领这样一个庞大的队伍行进之时,周文育坦言“倍感压力” 。

  自2009年以来,文一的快速发展让包括周文育在内的所有高层都觉得,企业的管理似乎已跟不上企业发展壮大的节拍,这让他们都感觉到了强烈的危机。

  在2016年企业年会上,周文育曾和员工这样说:本人从不去舞厅但喜欢唱歌,且喜欢唱新歌,时下最流行的歌曲,我一定要跟着学几句——因为我怕落伍,唱新歌可以提醒自己随时跟上时代步伐。

  2009年下半年,中国科学技术大学开办EMBA,周文育成为首批学员。毕业后,自感收获颇丰的他让企业高管们都去学习。

  文一有一套自高管到普通员工、甚至是建筑单位农民工都全覆盖的学习培训计划:企业高管必须要参加EMBA学习;中层干部必须要参加MBA学习;普通员工要参加对口专业的本科或大专学习;至于建筑工人,文一建工集团和安徽建筑工业大学联合开办了建筑工人培训学校,工人们必须经过系统培训并考试合格后方可上岗;此外,开办“文一学院”作为员工内训课堂……而这些学习和培训的费用,全部由企业承担。

  近年来,文一每年都要从知名高校中招收近200名毕业生,并为他们量身打造了“新竹计划”,使得一大批年轻人进入骨干和干部行列。“企业的血液必须循环畅通。”周文育希望不断强化管理层的梯队和活性。

  在文一内部有个“白日做梦 痴心妄想”的提法,鼓励员工发挥奇思妙想。周文育还创立了“试错”机制,“有想法就去干,干错了不要紧,大不了从头再来就是了,我就怕人不干事。”

  每个月,企业中层以上干部都要举行“创新思维”交流会,听取大家对企业发展的建议。当时即被采纳的建议将予以奖励,未被采纳但又确实不错的建议,在企业内部OA系统上通报宣传。

  每年春节后第一个月,文一中高管及大部分二级单位相关负责人都要出去考察,回来后汇报考察成果。至10月份,再召开成果落实汇报大会。

  自地产的定位升级以后,文一加大了和国内一线品牌的合作。2016年,与万科合作开发未来之光,又与成都文旅、中建八局合作打造塘溪津门。2017年3月份,再与泰禾集团联姻,携手打造安徽首个中国院子。

  “这对于我们来说,也是一个学习借鉴的渠道。”周文育要求下属企业和别人合作时,要“胳膊肘往外拐”,不要计较小节,完全表现出“学习者”的姿态。

  周文育本人在企业内也做着垂范。他形容自己就像小学生一样,每天都要做功课,浏览大量政经信息,“大家都说我做事情果断,其实哪样不来源于学习?”

  有时他见到一本有价值的书,会立即让办公室给每位中高层都买一本。“董事长发的书,不但要求我们看,还要求看完后写读书笔记。”文一的副总裁薛英姿称。

  实际上,周文育本人的学习能力极强。在他刚参加工作的时候单位组织围棋比赛,因只有3人会下围棋,必须要增加选手提高竞争性。于是,一点围棋基础没有的他对着围棋书打了一夜谱,结果参赛得了第一名。

  经过多年的努力,财务出身的他对公司任何一项业务都精熟异常,最让业界惊叹的是他的规划能力。在2015年合肥市规划年会上,一位官员当着大家的面说周文育:在座的各位规划能力都不如他——因为他能够随手画出文一所有楼盘的图纸!

  花钱的学问

  在周文育看来,产业发展到一定的规模就变成了事业。“文一虽然是周文育的文一,也是大家的文一,更是社会的文一。”

  据文一建工集团董事长兰家弟回忆,一次周文育在办公室看着楼下大院停满的汽车大为感慨:这一辆车后面就是一个家庭,这么多家庭跟着文一,我们的责任可不轻!

  周文育曾和别人分享自己的价值观:民营企业家如何花钱是一门大学问,很多人都倒在了不会花钱上,往往有了钱就去挥霍。而文一该如何花钱呢?“我们要把钱用在企业发展上,用在员工福利上,用在回报社会上。”

  在文一,食堂是员工们最有感情的场所,菜品好且免费。原先这里只提供中餐,当周文育早晨上班看到员工提着便当进电梯时,感到心中有愧——便当冷热不均也不卫生,容易吃坏身体——上早餐;当他下班看到有外卖人员进出时,又是心头一热:公司都下班了员工还在加班,我不能给他们提供一顿晚饭吗?

  除了对员工本人的关心,文一也表现出了对员工亲属的牵挂。每年圣诞节和新年,企业会把中高管的家属和孩子请到公司各聚一次;“六一”时,企业会给员工的小孩准备一份礼品;重阳节时,员工家里超过70岁的老人,每人会得到一双保暖鞋。

  企业的初衷是想给社会风气作一个引导:企业都能想到帮你们照顾家庭、孝顺父母,你们自己不应该做得更好吗?

  在职工福利方面,文一每年给普通员工组织一次国内旅游,给中高层组织一次国外游,并每人发1000美元的零花钱。这里有一个有意思的细节是,出去旅游的员工不能在国外高消费,如果消费超过1000美元,公司将收回零花钱,且带队负责人也要被处罚。

  周文育说自己虽然不怕花钱,但也不希望员工们养成大手大脚的习惯。

  每年春节后第一天,员工上午报到,下午每人领一个红包回家,中午开团拜会。周文育认为大家平时很忙,压力很大,自己要创造机会给他们释放一下。

  文一地产副总裁夏明军称:“他(周文育)是一个大事小情都能想得特别周全的人,搁一般人身上是做不到的。”

  今年9月10日,文一向安徽师范大学教育基金会捐赠1000万元,设立“安徽最美教师公益基金”。事实上,13年来,文一在社会公益方面一直不遗余力。

  周文育认为,帮助别人时最开心的就是做了事不留名转身就走。只要听说有人处于困难之中,他会立即让办公室安排慰问。在中科大学习期间,身为班长的他对生意上出现困难的同学也竭尽全力帮助。

  一位曾经在他家做过短暂保姆的余女士,因孩子病重辗转找到周文育。他虽想不起来这个人,但还是让人找到医院,发现情况属实后,为其支付了六万五千元治疗费用。

  文一设立了“大病救助”制度,员工或家属罹患重病,企业会第一时间施以援手。在企业工作年头较长的员工说,早年公司不那么忙的时候,谁家有个生病住院的,董事长都会亲自上门。

  2017年初,文一公布了社会责任清单,显示2016年累计各类捐款超过千万元。

  与这种“千金散尽”的豪爽相比,周文育个人的生活则要简单许多。他说自己几乎没有什么消费,“衣服是老婆买的,吃饭就在自家食堂,花不了几个钱。”

  作为一个产值数百亿的民企董事长,他曾被人笑称“不像老板样”,员工甚至见他上班就穿着企业运动会上发的衣服。

  情怀

  有数据显示,中国民营企业的平均寿命只有三年半的时间。对此周文育认为,民营企业的生命力取决于老板的情怀。“如果这个老板品质不好,没有情怀,这个企业长久不了。”

  每年文一招聘会都会吸引大批应聘者,企业统计显示录用率不到5%。不过,文一的门槛虽然不好进,出去也不是那么“容易”。

  企业的人事部门严格执行着“不抛弃、不放弃”的用人原则。曾有个子公司的负责人,因业绩不好被调整到集团办公室,又因不适合被调整到子公司的办公室。“工作不适合就调整,尽量不开除,人家有份工作不容易,指着养家糊口呢。”这是他和人事部门交的底。

  工作中的周文育时有发火,经常熊人,但员工们说他总是“把皮鞭高高举起,又轻轻落下”。

  文一规定:员工离职时,如果是中层,公司高管要陪吃一顿饭,送一件纪念品;如果是普通员工,中层要陪吃一顿饭,也送上纪念品,并征求他离开公司的原因。

  十三年来,文一团队一直保持高度稳定。2016年初,楼市火爆吸引了很多国内一线房企进驻合肥,使得本土房企离职率居高不下,但文一的离职率不足百分之二。有几名中层被挖走后,又设法返回了文一。甚至一名离职的中层回来后,还把别的企业一位常务副总也带了过来。

  “在文一,工作得有尊严;在别处,就是一个打工者……出去了才知道,文一是有情怀的地方。”一位曾离职又回到文一的中层干部这样说。

  文一的情怀,同样也体现在自己的作品中。

  早在收购包河酒厂之前,文一已在肥东县白马山耕耘多年。这个周文育童年生活的地方偏僻落后。近年来,这里的公路、学校建设,文一都曾给予支持。每年春节前夕,周文育母亲总要带着家人挨家挨户登门看望。

  负责白马山项目的文一副总裁朱红敏称:“周文育一直对这里念念不忘,建这个公园就是要在保护性开发白马山的同时,带动老百姓致富。”在文一男蓝成立后,白马山定位为以篮球运动为主线,集旅游、休闲、运动为一体的大型篮球主题公园。

  而文一对篮球运动的投入,本身也是情怀所系。

  2013年12月9日,有着较好体育氛围的文一成立了安徽省首家职业篮球俱乐部。5个月后,这个新军就给文一带来了惊喜:他们荣获了2014NBL集训双料冠军。

  2015年,文一男篮获得实行管办分离后的NBL联赛首赛季亚军, 2016年再夺冠军,安徽的大球运动开始进入全国视野。

  球队的一路高歌,引起了社会各界和党政领导的广泛关注。此时,一个 “立志为安徽乃至全国篮球储备人才”的想法在文一发展蓝图中逐渐生根。于是开发多年的白马山国家篮球公园调整思路,将篮球元素和公园结合,拟建成全国首个青少年篮球基地,致力于培养安徽本土的职业篮球运动员,同时为中国篮球的整体进步贡献力量。

  企业的这种想法,和一直关注于中国青少年篮球发展的原国家男篮主教练宫鲁鸣不谋而合。2017年1月9日,宫鲁鸣加盟文一,成为篮球界轰动一时的重磅新闻。

  文一对青少年教育的投入,并不仅在体育方面。2011年9月,文一教育管理有限公司正式成立。这个同样被文一重点打造的产业,目前以幼儿和青少年教育为主,并整合集团资源,进行创新多元化的特色发展教育。

  2017年2月17日,文一教育与中科大终身学习实验室签订战略合作协议,借助中科大科研开发的优势为自身成长提供全方位的智力支持。

  百年大计,教育为本。“文一从草本向木本的转变,必须要在教育产业上有所体现。”文一教育总经理王健表示。

  百年愿景

  至2016年,文一在合肥发展整整一个轮回。“对于这座成就了自己的城市,企业是不是该做点什么?”这是周文育一直在考虑的问题。

  2016年3月24日,文一再次被省城各家媒体聚焦——当日,他们以总价76. 9亿元竞得了合肥滨湖700亩的塘溪津门项目。

  这个被广泛看作是文一重要转型的项目,起初他们并未对其表现出特别的兴趣。不过在拍卖文件出来后,文一的热情陡然提升,“这里面有住房、商业、酒店、文旅……业态非常丰富,大家都觉得很有品味、有做头。”更重要的是,周文育认为这个项目是个“文根”,可以打造一个“合肥城市文化会客厅”,而这正是自己想要回报社会的载体。

  涉足文旅对企业是个极大的挑战,投入大、见效慢。可文一依然痴心不改,在2016年半年内就砸下去150亿。

  “我希望这个项目能够成为子孙后辈们的文化与精神财富,为合肥人留下一个城市经典。”周文育认为,百年之后文一楼盘可能会没人记住,但包河酒厂会有人记住,白马山国家篮球公园会有人记住,塘溪津门也一定会有人记住。

  “当人们看到这些后,如果能知道是文一做的,我就知足了。”

  在2017年文一的年会上,周文育称人总有一天会老的,但企业可以永葆青春。他希望自己年老了干不动的时候,还能看见文一在路上健康地前行。

  “做正、做实、做强、做大、做久,成为百年老店,是公司的终极目标,而这也是我个人的最大愿望。”周文育说。(记者 胡方玉)

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